上篇内容我们讲到职能制组织架构，它的优势是可以较好的提升组织员工的专业能力，但是带来的问题是，如果企业只有职能制组织，那么项目立在职能部门内，对于复杂的跨部门项目，这种运作方式效率很低。那么有没有一种组织架构能兼顾员工专业能力的提升和项目管理的高效呢？矩阵式组织就很好的解决了这两者之间的矛盾。
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什么是矩阵式组织架构？
先来看百度百科中给的定义：“矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构”。这个定义算比较准确，但还是不能一眼就弄明白究竟什么是矩阵式。为了更好的解释清楚什么是矩阵式组织，我画了一张图如下。
通俗点说，矩阵式组织，就是横竖两条线组织。
（1）以竖线为实线的职能制组织为主体，员工在管理关系上隶属职能部门。
（2）以横线为虚线的项目临时组织，员工在参加项目时一方面接受职能部门的领导，同时也接受项目线的领导。但是项目有它的生命周期，当项目生命周期结束时项目会解散，员工回到它所在的职能部门，继续等待参加下一个项目。
简单来讲，每个参加项目的员工都会接受职能、项目两条线管理。职能部门是永恒的，但是项目是临时的。因此图中用实现表示职能部门的领导，虚线表示项目的领导。
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矩阵式组织架构如何运作？
一般实施矩阵式组织架构的公司，它已经有了各个职能部门，为了解决复杂项目需要跨多个职能部门管理的效率问题而采用矩阵式组织。而矩阵式组织也有强项目还是强职能的区别，这两条线哪个强对于项目管理的效果会有差异，毕竟参加项目的员工上面有两个领导，哪个对自己考核的权力大，更倾向于听从哪边的安排，这是人性，不用去挑战，只能用规则去约束。
中兴和华为采用矩阵式组织架构已经有超过20年的历史，对于如何平衡矩阵式组织带来的利弊有非常丰富的经验。我刚入职中兴时，中兴的矩阵式组织中，职能部门相对项目线是绝对的强势，项目经理的角色大多是制定计划、跟踪进度，靠自己的人格魅力带着各个职能部门的项目成员做项目，项目线也没有明确考核的权重。因此员工基本还是听自己部门部长的安排，当部门的安排和项目的安排出现冲突时，项目经理得去求着部长给自己项目协调资源。
后来，随着IPD流程在中兴的逐步兴起，项目线的权限才逐渐大起来，因为IPD流程有明确规定项目线有哪些权力，比如考核的权重、分配项目奖的权力等等。项目线有了组织授予的这些权力，员工在面对职能部门和项目的任务时就会综合衡量，有利于项目的执行力。实际上，当一个公司主要靠项目生存时，必须要强化项目线在组织中的地位，这一点在哈罗德.科兹纳经典的《项目管理》这本巨著中有提到。
这里以华为IPD（和中兴IPD相同）为例简单介绍矩阵式组织如何运作。
在华为，做一个项目时它不会立刻立项，前期会做很多的市场调研工作，以分析项目的可行性，然后对产品和项目进行规划，这些工作结束了，才开始进入IPD流程的概念阶段。即使进入了概念阶段，这时项目也还未正式立项，大部队还没有进入项目，各个职能部门派小股部队对项目的早期进行评估，制定策略，比如财务策略、项目的风险评估、采购策略等等。当这些工作做完了，经过高层评审决策后认为项目可以往下走，这时才开始正式立项，同时组建PDT团队（即product development team三个英文单词的首字母，后续IPD流程的内容会做介绍）。PDT团队组建，根据每个职能领域需要多少人力，由职能部门安排，进入到项目团队，由项目经理进行管理，这时开始形成矩阵式组织。在IPD流程中，整个项目的生命周期内，这个员工的工作由项目经理安排，项目的考核也由项目经理决定，部门经理不能干预，直到项目的生命周期结束，项目团队解散，员工回到各自的部门接受新的任务。员工进入到新的项目，又开始了新的矩阵式组织的管理。
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矩阵式组织有什么优点和缺点？
（1）先来看看优点。
首先矩阵式组织兼具了职能式组织的优点，员工在行政上隶属于职能部门，在项目工作之外，部门经理还能进行专业能力的建设和提升。而一个部门的员工分布在多个项目，部门经理可以组织不同项目的员工进行经验的交流和思想的碰撞，好的经验可以在各个项目共享，犯的错误可以给其他项目借鉴，所以矩阵式组织不会影响到职能部门的能力建设。
其次，项目中有各个不同职能的员工在一起工作。他们不再处在自己部门的办公室和自己部门的同事共同工作，而是和其他部门各种职能的同事在一起工作，相互之间容易产生灵感，提高创新能力和工作的灵感，可以形成美第奇效应。什么又是美第奇效应？指的是：当人的思想在不同的领域、不同科学、不同的文化的交叉点上，可以将现有已知的概念联系或混合在一起，迅速组成大量不同凡响的新想法。美第奇家族是意大利佛罗伦萨德银行世家，他们曾出资帮助各种学科、众多领域里锐意创造的人。由于有他们的鼎力资助，造就了后来众所周知的特殊环境：在文艺复兴的时代里，雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑学家齐聚一堂，他们互相了解，彼此学习，打破学科和文化之间的界限。有兴趣对美第奇效应进一步了解的同学，可以去读一下弗朗斯·约翰松写的一本书，就叫《美第奇效应》，相信会有所收获。概括起来就是一句话，让不同专业的人在一起做项目，工作更有效率和创新力。
（2）再来看看缺点。
矩阵式组织从项目线来看，随着项目生命周期的结束，员工又要转到另外一个项目中去，使得员工对项目会有一种临时性的观念。事实上，矩阵式组织的模式下，项目就是一个临时的组织，项目在的时候，各成员是一个组织，项目解散了，这个组织也就消失了。因而在员工的潜意识中，他天然的更倾向于接受职能部门的领导，这在一定程度上使得项目工作和职能工作产生冲突时，员工会更愿意接受部门安排的工作，而把项目的工作优先级放得更低。因此矩阵式组织架构下，对项目管理人员的素质要求非常高，尤其是沟通能力和人际交往能力，可以这么说，如果项目经理的工作得不到职能部门的大力支持，要做好项目是非常困难的一件事情。在《项目管理》一书中有提到，项目经理要是“搞不定”各个部门经理，你的项目在一开始就注定要失败。因此，在矩阵式组织架构下，选择项目经理是一项非常重要的工作。
写在最后:
矩阵式组织是在职能制组织的基础上发展起来的，先有了完善的职能部门，才可能进一步采用矩阵式组织。矩阵式组织很好的平衡了专业的建设和项目管理的效率问题，对于大型的跨多个职能才能完成的项目特别适合。但是它不大适合简单的小项目，也不大适合小公司，只有当公司发展到一定的规模才可以考虑用这种架构。下一篇内容我们将介绍二元制组织架构。
