上篇内容我们介绍了矩阵式组织架构，对于一个上了规模的公司，如果项目比较复杂，采用矩阵式组织是一个很好的选择。但是有没有一种组织，既能颠覆别人，又能变革自己？这篇内容我们来讲讲什么是二元制组织。
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什么是二元制组织架构？
前面介绍的项目制、职能制还有矩阵式组织，属于企业在不同阶段或者不同规模时采用的组织架构，一般在一个时间段内，只有一种组织架构。比如企业在初创时，采用项目制架构，等公司再大一些，可能采用职能制，也可能采用矩阵式架构。而我们今天讲的二元制组织架构，是指一个企业同时有两种架构甚至更多种架构。
What？企业的组织架构还可以这么设？
我们都知道，企业的组织架构最终是为经营目标服务的，如果不同的组织，或者不同的产品的指标有完全不同的要求，这个组织完全可以不一样。
那么在什么情况下会出现这种情况呢？
当一个公司除了做当前主流市场的产品时，还悄悄的布局一种新产品，这种产品可以颠覆当前主流的市场，这也意味着颠覆你自己公司在做的主流产品。这种情况下，企业能在一个体系内用一样的组织架构吗？针对颠覆式创新产品的组织架构，我们认为要和公司主流的创新产品（大部分时候是连续式创新）的组织架构要分开来，以独立的组织架构运作，见下图红色字体部分。黑色字体为公司主流的组织架构。
为什么颠覆式创新的项目，组织架构要和主流组织架构区分开来，我们先看一个案例。
亚马逊研发kindle的案例。
贝佐斯要做电子书，他把心腹大将凯瑟尔找过来问他愿不愿意接受这个挑战性的任务，凯瑟尔很开心地接受了这个挑战。但是贝佐斯说，我有个条件，你如果做这个业务，就不能负责原来卖纸质书的业务了。凯瑟尔问：这是为什么？你看，纸质书，我有大量的供应商，有仓库，有配送渠道。我合在一起，不就协同了吗？然后贝佐斯说了一句话：“如果你同时管理两个业务，屁股决定脑袋，那些财务和可见的数据，一定会让你把资源和精力，重点放到卖纸质书上。你的工作就是干掉你原来的生意，你的目标是让所有卖纸质书的人都失业”。
然后凯瑟尔同意了，他组建了一个新的团队，远离总部西雅图，到了硅谷，在那边建了一个子公司，而且完全从硬件行业重组了一个团队，并且没有叫亚马逊，起了个名字叫Lab126。
为什么叫126呢？
没有任何含义，就是26个字母，从第一个字母到最后一个字母，就是说没有任何含义，完全去亚马逊化，全新开始，不带原有的价值观，不带原有的价值网络，不带原有的心智模式，没有原有的团队的影响力，全新做的一件事。既然做电子产品，最好是在硅谷，我用这里的文化做一件事，然后反哺自己西雅图的团队。最后的结果大家都知道了，亚马逊的电子书获得了极大的成功。
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做与主业冲突的产品
为何需要独立的组织架构？
具体到亚马逊做kindle成功的这个案例，假如贝佐斯没有把电子书这个业务拉到远离亚马逊总部的硅谷，而是在总部一起办公，很有可能这个业务是做不成的，哪怕不是凯瑟尔负责，而由其他高管负责。原因有几点：
首先，既得利益者对颠覆自己利益的创新一般都会进行阻挠，这是人性使然。哪怕是一个公司，你的业务成功了，我们就要失业了，即使没那么严重，自己在公司的地位也会下降。因此，新业务假如和传统业务放一起，当新业务对传统业务构成威胁时，新业务遇到的阻碍就会随之而来，更不用说得到传统业务的支持。
其次，新旧业务在争夺资源方面，一开始对新业务也是不利的。大家思考一下，新业务创新的过程中，是一直要花钱的，后面能不能赚钱还是个未知数，而老业务是公司销售额、利润的主要来源。当两者发生冲突时，老业务负责人有足够的优势争取到更多的资源，因为他有杀手锏，整个公司，包括创新业务，都是传统业务养的，传统业务不行了，公司也难以生存下去，创新还有什么意义。即使CEO大力支持新业务，一次两次可以，时间长了也难以扛住传统业务给的压力，而CEO如果放弃支持了，新业务基本就是失败的结局。
然后，上面讲的是新旧业务高层之间的博弈。如果新旧业务放到一起，员工层面也会有冲突。一般来说，新旧业务他们做事的进度和风格会不一样。比如说，传统业务已经非常成熟，而且利润也不错，那么员工的工作状态可能是朝九晚五，奖金还很多。而新业务刚起步，工作强度肯定大，“996”、“007”都是常态，而且因为是新项目没有盈利，员工当前收入比老业务的员工也会差。那么这两种状态的员工经常在一起，可能会影响到新业务员工的激情和斗志。
我们在给复旦大学EMBA同学讲到克里斯坦森的颠覆式创新时，谈到组织架构，我们会建议企业对于颠覆式创新业务，或者和主业务冲突的业务时，最好成立子公司，并离开公司总部，而且新事新人干。传统业务的高管转型做颠覆式的业务，他们有路径依赖，反而不一定能做好，所以这种业务最好让新人来干比较好。几年前，有个复旦EMBA校友，企业规模做到几十亿，后面他要做业务转型，请我们团队去给他们做战略咨询，其中的组织架构设计，我们就给了他这方面的建议，目前他们企业转型做得非常成功，新业务发展得很好。
写在最后:
当一个企业没有多元化经营，做的产品也是连续式改进的产品，那么组织架构一般只用一种就可以。但是如果企业涉及到颠覆式创新产品、甚至是颠覆自己主业的产品，或者是多元化经营时，就需要有多种组织架构来匹配。同时把颠覆式产品的组织远离公司主要的组织，独立自成一体，这样创新成功的可能性会大大增加。
