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概述
前一篇文章《模块4 研爆品：产品研发能同时做到又快、又好、又便宜吗？》（点击标题跳转）讲的是产品如果能同时做到又快、又好、又便宜，它在市场上会有很强的竞争力。
但是这里有一个隐含的前提，就是产品一定要满足客户的需求，否则再好的产品也是曲高和寡，所以我们说产品要形成爆品，是要真正做到以客户为中心、满足客户的需求前提下，再谈产品的质量、交付速度以及价格。
产品按购买的对象可以分为个人（To C）和企业（To B），面对不同购买对象，产品开发的逻辑有很大的不同。比如市场信息的获取方式、调研交流、购买者的决策等等，差别非常大，而这些巨大的差异决定了产品开发的方方面面会有很大的区别。对于To B和To C产品的区别，网上有很多相关的文章，本文不做介绍。
同时，客户和用户也有一定的区别，一般我们把花钱买产品的称为客户，使用产品的称为用户，有时客户和用户是一个群体/个人，有时候也不是。比如你花钱给父母买了一部手机，你是这部手机的客户，但不是这部手机的用户，你的父母才是用户。你花钱买一部手机给自己用，你既是客户也是用户。
因此本文对此做一个界定，文章里面提到的产品开发大多指To B的产品开发，如果涉及To C产品开发，会特别指出。
事实上，整个系列文章的产品开发思维和理念，几乎都是基于To B的产品开发，这和我自己从事20年研发都是基于To B产品有关。
另外，客户和用户虽有严格的定义，但有时很难区分，因此本文也不做区分，按一般习惯来使用。
界定清楚后，下面用三篇文章来介绍企业的产品开发，如何真正做到以客户为中心，而不是以企业的能力、以企业认为的需求为中心，从而导致企业做出的产品变成自嗨型的情况。企业研发的产品目标是打造爆品和畅销品、是盈利的产品，而不是亏损的产品。
如何做到呢？这三篇文章分别是《如何做好市场细分》、《如何做好战略定位》和《如何满足客户需求》。本文是第一篇，介绍企业如何做好市场细分。
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什么是市场细分
一个企业在研究细分市场之前，一般都会对产品要进入的潜在市场进行全面分析，这称为市场分析，也就是宏观的市场分析，在IPD流程中称为“理解市场”。
市场分析的工具、方法论很多，比如PEST（政治politics、经济economy、社会society、技术technology四个英文单词的首字母）分析、麦克波特五力模型（《模块1 谋全局：企业创新怎么谋全局》中有详细的介绍 ）分析等。
市场分析是一个公司应具备的基本能力，本文对市场分析不做展开，在我的相关课程中有相关内容的介绍。本文重点讲基于市场分析基础上做的市场细分。
什么是市场细分，百度百科给出的定义为：“指企业按照某种标准将市场上的顾客划分成若干个顾客群，每一个顾客群构成一个子市场，不同子市场之间，需求存在着明显的差别”。
举个例子：手机产品有很多的细分市场，比如从价格区域来看分高中低端市场，苹果和三星属于典型的高端市场，而功能机、学生机等手机属于低端市场，国产的小米、OV等厂商属于中端市场。从地域上也可以进行市场细分，比如我们国内很少见到的传音手机，在非洲市场则非常受欢迎，被称为“非洲之王”。除了价格和市场区域外，手机市场还还可以细分为时尚、商务类型。
这些不同的市场细分情况，需求存在着较为明显的差别。比如需求高端手机的用户，他们的经济情况不差，重点追求的是品牌和性能等方面。而需求低端手机的用户，他们可能更追求的是在能用的基础上关注性价比。
而传音手机之所以能在非洲市场火爆，是因为传音手机深刻地洞悉了非洲用户对于手机的特殊需求，比如对于拍照美颜功能做到的极致并把价格做到非常有竞争力。
市场细分是为产品选择目标市场的基础工作，因此准确的市场细分对于企业开发合适的产品是非常重要的。那么为什么市场细分对于企业这么重要。
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为什么要做市场细分
首先，市场细分的前提还是客户的需求存在相似性，甚至相似性占主要部分。
比如手机的细分市场，无论怎么细分，打电话是最基本的功能，这个基本功能在各个细分市场都需要。再比如时间、闹钟等功能，实际上手机上的大部分功能都是共性的。所以客户需求的共同性形成了市场细分的可能性。
其次，客户的需求存在差异性，如上文的定义。
而需求的差异性最终会体现在产品解决方案的差异性上，如果不对市场细分，开发的某个产品对所有细分行业客户的需求都满足，那么这个产品的功能将会非常复杂，而且成本也会很高，这样的产品很难有竞争力。而客户对于这种产品的很多功能可能都不会去使用，造成了极大的浪费。因此客户需求的差异性形成了市场细分的必要性。
最后，从企业角度看，企业的资源是有限的。
前面提到了不同细分市场的产品，它的功能/性能有差异，不同细分市场甚至差异非常大。如果某个企业要进军整个大市场中所有细分市场，那么它不仅要具备开发所有细分市场产品的能力，同时还要有各个细分市场的营销/销售等方面的能力，这对于一个企业要求太高了，基本是不现实的。
比如，华为的政企业务，也就是用它的ICT技术为运营商之外的行业提供解决方案。政企业务细分行业众多（所谓的360行），但华为目前也只重点进军煤炭行业、智慧公路、智能光伏等五个行业，并没有覆盖所有的行业。
即使强大到如华为这样的公司，它在进入行业的时候都要做细分，而绝大部分公司没有这么多的资源，更需要根据行业特点和企业实际情况做好市场细分。
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如何做好市场细分
上面介绍了市场细分的概念，以及为什么要做市场细分的原因。其实大家更关注的是我怎样才能做好市场细分。
市场细分方法论也有不少，比如：从需求角度、人口/地理因素、产品/市场组合矩阵图等。
本文介绍的是一个非常经典且很好用的工具，它叫“市场细分七步法”，由于它最早是由美国市场学家杰罗姆·麦卡锡提出的，因此也称为“麦卡锡七步法”。如下图所示，下面展开介绍。
图 麦卡锡市场细分七步法
我们以投影机产品为例来说明如何用麦卡锡市场细分七步法做好市场细分。
第一步：选定产品的市场需求范围。
投影机产品性能指标区分主要包括：亮度、分辨率、焦距长短等，其中最重要的区分是亮度和分辨率两个指标。亮度性能指标用流明度表示，分辨率指标和电脑、电视的分辨率指标相同，比如1K、2K、4K等。
我们假定要分析工程机投影机（一般流明度超过5000流明的投影机称为工程机）这个细分产品的市场需求范围。
在介绍工程机产品之前，先解释一下不同流明度投影机的情况。我们常见的企业小型会议室的投影机，大概在2000流明左右。一个能坐60个人左右教室，用4000流明左右的就够了。因此5000流明以上的工程投影机，一般都用在100人以上的特大型会议室、大型教室等场景。
除此之外，还有很多场景下需要用到这么高流明度的投影机，比如背景光本身就很亮的场景，如大型场馆、展览馆、户外广告、灯光秀等。
因此，按照麦卡锡分析法第一步，工程机投影机的市场需求范围主要集中在面机较大（能容纳下100人以上）空间、背景光较强的场景下对投影机的需求情况。
图 工程投影机
第二步：列举潜在顾客基本需求。
也就是潜在顾客对投影机的基本需求，包括能稳定、可靠、清晰的投影，产品耐用，价格合适，体积适当，噪音可接受等等。这些需求构成了所有投影机必须要满足的产品特性。
第三步：分析潜在顾客不同需求。
对于工程投影机的潜在顾客来说，他们在基本需求之上，还会要求亮度要更高，因为这样才能满足那些细分场景下的应用要求。
除了亮度之外，还会有其他的要求，比如要求支持吊装、色彩的鲜艳度等，但比起亮度的要求，会更次要一些。
相比起4000流明以下的投影机，工程投影机需求的场景并不多，是一种比较高端的应用场景，客户普遍对价格没有低流明度的那么敏感，因此顾客对工程投影机的价格相对不敏感也算是一种差异的需求。
第四步：抽取掉潜在顾客的共同需求。
这个很好理解，对于投影机来讲，能投影、能显示、可靠、稳定、价格低，这些是共同需求，把这些基本需求都抽取后，剩下的就是差异性需求。
第五步：根据差异性需求细分市场。
具体到本案例，工程投影机的差异性需求最重要的就是要求亮度高（超过5000流明），这么高流明度的投影机只有用在面积较大，或者背景光较强，低流明度投影机使用效果不好的场景下的细分市场，根据这个特性可以找出各种可能的细分应用场景，比如前面提到的大教室、大型会议室、各种场馆以及室外等场景。
第六步：深入认识细分市场的特点。
对于大型场地、室外等应用投影机的场景，属于典型的高端市场。比如，对于中小型会议室，可能企业会有很多，但大型会议室，数量就会少很多，而且一般都是用在比较重要的场合，如企业的重要会议、重要培训等。展览馆、体育场等场合也是高端的场景。
高端市场除了对产品要求更高、对价格不大敏感外，其他特点还包括竞争格局也有可能不同。
比如低流明度的投影机，除了面对同行之间的竞争，它的品外竞品还包括液晶电视机、教室里面还有教育平板的竞争。
而对于工程投影机，它的品外竞品变成了Mini Led、Micro Led等产品。除此之外，还要研究这些细分行业的商业模式等，比如由于工程投影机价格较高，有些用户只是偶尔需要使用，他们更倾向于采用租而不是买的模式。
对于这种情况，真正的用户不是你的潜在客户，而提供投影机出租服务的企业才是你的客户，这会影响到产品的营销方式。以上这些都是细分市场的特点。
第七步：初步评估各细分市场的规模。
麦卡锡市场细分七步法的最后一步是在前面的基础上，初步来评估各个细分市场的规模。评估方法有很多，比如数据来源于行业研究报告、行业协会数据、政府机构发布的报告等等。也可以和客户交流、同行交流，从多个渠道获取数据，最后综合判断，大体上能评估出细分市场的规模。
以上是麦卡锡细分市场七步法的方法论，通过用投影机这个产品来进行细分市场分析。实际上，工程投影机应用的细分市场，它对产品的特性要求不止亮度一个指标，还有其他的指标，比如电动镜头，可以控制镜头的上下左右移动等，本案例简化是为了更好的理解七步法内容。
最后要说明一下麦卡锡七步法作为市场细分还有不足之处，细分市场分析有些重要内容没有提到，比如细分市场的增长率、细分市场的竞争情况等，但麦卡锡七步法作为细分市场方法论的一个框架，仍不失为一个很好用的工具。因此，麦卡锡七步法在市场细分方面仍然得到了广泛的应用。
｜写在最后｜
没有企业能把一个行业的所有细分市场都给拿下，也没有必要，因为不同细分市场特点不一样，对于一起企业来说，进入不同细分市场，投资回报会有差别，有时甚至差别非常大，因此有必要做市场细分，然后找到最适合本企业进入的一个或多个细分市场。
麦卡锡市场细分七步法虽然有不足的地方，但它仍是一个非常好用的市场细分工具。这七步分别是：
第一步：选定产品的市场需求范围。
第二步：列举潜在顾客基本需求。
第三步：分析潜在顾客不同需求。
第四步：抽取掉潜在顾客的共同需求。
第五步：根据差异性需求细分市场。
第六步：深入认识细分市场的特点。
第七步：初步评估各细分市场的规模。
假如我们把细分市场都分析得非常清楚，是不是就挑价值最高的细分市场进入，答案是不一定，还要看你企业的使命、愿景以及企业的竞争力等，这部分内容在下一篇文章《如何做好战略定位》中介绍。
